クローズ後の事業譲渡という不可解

　全世界同時クローズで国内外のＭＬＭ業界を驚かせたモデーア。ただ、前回連載で触れた通り、米国の複数の訴訟から、経営難に直面していたとみられることが窺えた。危機的財務は何故、海外のマネジメントクラスや、米国を含むフィールドに察知されなかったのか。大きな理由には、事業自体はある程度堅調だったとみられることが上げられる。 ◇ 　米国に次ぐ第２の市場を形成していた日本。連載で推計した年商は約50億円（卸ベース）。６００億円を超えたピーク時とは比ぶべくもないが、それでも業界で確固たる存在感を示していた。
　売上を支えていたのは、ニューウエイズ時代からの会員を含む愛用層。全会員の８割がカスタマーで、新規もカスタマーが大きな割合を占めた。
　３年前に刷新した定期購入制度「ＶＩＰメンバー」は、会員価格から最大27％の割引を実施（当時、都度注文でも同率を割引）。売上の６割を同制度による注文が締め、登録３カ月後の購入継続率は３割超を保っていた。 ◇ 　美容室を経営するオーナーを中心に、自身の店舗で製品を販売してもらう「エクセレンスプログラム」は、売上の４分の１を構成。販売先は固定客への小売りが主。登録店舗数は１１００カ所を超え、ＭＬＭに抵抗を示す層にリーチできていた。業界が縮小傾向にある中、その外に収益の柱を持っていた。
　ビジネス活動の巻き返し策にも着手していた。
　昨年末、会社が指名したトップリーダーで構成される「パートナーズカウンシル（仮称）」の発足を計画。各種プロモーション・イベントや、米本社の方針などについて会社と意見交換する��諮問機関�≠�目指していた。　同様の仕組みは20年５月まで存在したが、コロナ禍を境に途切れていた。